Warum ist eine agile Transformation so anspruchsvoll?

In der Unternehmenskultur, die sich in den Jahren der Massenfertigung entwickelt hat und über viele Jahre Bestand hat, wurde oft angenommen, dass Manager kein Recht haben, Fehler zu machen, und keine Entschuldigung dafür haben, keine Antworten zu haben. Von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie vom ersten Arbeitstag an mit den richtigen Fähigkeiten für den Job ankommen. Dabei wurde ein Umfeld mit der Mentalität „Wenn du es nicht kannst, tu es nicht“ geschaffen. In diesem Umfeld verbirgt jeder seine Ängste und Unsicherheiten, indem er mit dem Finger auf andere zeigt, wenn sie nicht in der Lage sind, Erwartungen zu erfüllen – die oft unerreichbar sind – ohne eine Diskussion darüber zu führen.

Agile Transformation ist keine Übernahme von Ritualen, Rollen oder Schlagworten innerhalb einer Organisation. Es ist eine echte, allgemeine Veränderung in der Kultur einer Organisation, sich zuerst in Richtung psychologischer Sicherheit und dann in Richtung der Einführung eines neuen Betriebsmodells zu bewegen.

Seit 2001, dem Jahr der Erstellung des Agilen Manifests, konnten Tausende von Organisationen bezeugen, dass die agile Transformation es ihnen ermöglicht hat, die Produktqualität zu verbessern, das Wachstum zu beschleunigen und die Markteinführungszeit zu verkürzen. Andererseits endet fast die Hälfte aller agilen Transformationen mit einem Misserfolg.

Wenn Sie also noch nicht von den Vorteilen der agilen Einführung in Ihrem Unternehmen profitieren, müssen Sie sicherlich Ihren Knackpunkt finden, bevor Sie die Idee einer agilen Transformation vollständig aufgeben.

Ich bin fest davon überzeugt, dass der optimalste Punkt des Agilen Manifests dieser ist: „Menschen und ihre Interaktionen mehr als Prozesse und Tools.“ Es ist von größter Bedeutung und sollte der erste Punkt sein, auf den man sich konzentrieren sollte. Agile Teams brauchen vor allem psychologische Sicherheit und die kulturelle Entwicklung hin zur Akzeptanz von Verwundbarkeit. Dies gilt auch für alle Personen im unternehmerischen Sinne, unabhängig von ihrer Rolle in der Hierarchie.

Die Atmosphäre der psychologischen Sicherheit fördert die Kreativität und Produktivität von Teams. Im Gegenteil, wenn die Kultur des Feedbacks, des Erforschens „unkonventioneller“ Ideen und des Herausstechens auch eine Kultur des Urteilsvermögens ist, werden die Menschen in unseren Unternehmen aufhören, das Risiko einzugehen, diese Elemente einzubringen, die für den Erfolg von Agilität unerlässlich sind.

In erster Linie müssen wir ein Gleichgewicht zwischen mehreren Komponenten finden:

Das Mindset: die Kultur des Unternehmens als Ganzes und auf allen Hierarchieebenen! Dazu kommt ein unverzichtbares Element – die Zerstörung der Schuld- und Angstkultur.

Der Rahmen: Definition des Herzschlags der Organisation, die für die Entwicklung eines Produkts/einer Dienstleistung verantwortlich ist.

Business Agilität: die Entwicklung der Fähigkeiten, die für die Anpassungsfähigkeit und Schnelligkeit der Reaktion des Unternehmens erforderlich sind.