Business Agility: Die Vision

Werfen Sie einen Blick auf Abbildung 1. In dieser können Sie die Anzahl der Wochen sehen, die wir im Laufe unseres Lebens erleben. Etwa die Hälfte unserer Lebenszeit verbringen wir in der „Karrierephase“. Jede Woche in dieser Phase sind wir etwa zu 20-25% mit unserer Arbeit beschäftigt, was etwa 33-38% der Zeit ausmacht, die wir wach sind. Das bedeutet, dass wir während der Hälfte unseres Lebens mehr als ein Drittel der Zeit, die wir jede Woche wach sind, mit unserer Arbeit verbringen. Dies macht 17,5% unserer wachen Momente im Leben aus, also insgesamt etwa 80000 Stunden.

Nun tut sich die Frage auf: Wie viel von dieser Zeit verbringen Sie Ihrer Meinung nach für etwas, das für irgendjemanden von Wert ist? Wie viel Zeit wird dagegen in nutzlosen Meetings verbracht? Wie viel Zeit wenden Sie für Aufgaben auf, deren einziger Wert darin besteht, dass sie erledigt werden und ein paar To-Do Kästchen abgehackt werden?

Wenn Ihre Antwort auf letzteres lautet: „Ja, eine beträchtliche Menge!“, dann lautet meine Frage an Sie: Was an Ihrem Job macht ihn so attraktiv, dass Sie dazu bereit sind, diesen außerordentlichen Teil Ihres Lebens für etwas aufzuwenden, dass Sie nicht als wertvoll empfinden? Ist das Gehalt, das Sie jeden Monat erhalten, es wirklich wert, einen beträchtlichen Anteil Ihrer Lebenszeit mit eher sinnlosen Aufgaben zu verbringen, nur weil diese von dem Chef Ihres Chefs vorgegeben werden?

Das Agile Mindset lenkt unseren Fokus wieder zurück auf Wertschöpfung. Kundenzentrierung und Mitarbeiterzufriedenheit gehören zur den Kernkonzepten der Business Agility. Der Fokus auf Wertschöpfung motiviert uns darüber zu reflektieren, ob das, was wir tun, wirklich effektiv dazu beiträgt, einen Wert für unsere Kunden, Mitarbeiter oder eine Nutzen-fördernde Struktur der Unternehmensorganisation zu schaffen. Wertoptimierung bedeutet auch, dass wir systematisch alle Strukturen, Aufgaben und Prozesse abbauen, die uns bei der ultimativen Wertorientierung behindern.

„Fokus auf Wertschöpfung“ – diese Aufforderung des Lean-Agile Konzepts mag vielleicht offensichtlich wirken. Denn wer würde schon dafür plädieren, sich auf etwas zu konzentrieren, das keinen Wert bringt? Und trotzdem verbringen wir in der Realität oft viel Zeit damit, Tätigkeiten nachzugehen, die nach unserem Verständnis keinen effektiven Wert schaffen.

Die Schaffung von Kundennutzen („Customer Value“) stellte sicherlich ursprünglich auch die Absicht hinter traditionellen Organisationsmodellen oder Projektmanagementansätzen wie dem Wasserfallmodell dar. Es wurden Prozesse und Abläufe eingeführt, um den entstehenden Wert effizient an den Kunden zu bringen. Das Problem besteht im Folgenden: Während wir so sehr damit beschäftigt waren, all diese Strukturen und Abläufe zu implementieren und aufrechtzuerhalten, haben wir das ursprüngliche Ziel aus den Augen verloren: Wertschöpfung für den Kunden. Wir vergaßen, dass all diese Prozesse und Pläne nur Mittel zum Zweck waren, um Wertschöpfung zu betreiben, und machten es uns stattdessen nur zum Ziel diese Pläne unerbittlich zu verfolgen.

Indem wir uns wieder auf den Kundennutzen konzentrieren, erinnert uns das agile Mindset daran, dass wir unsere Strukturen und Prozesse (erneut) auf die Wertschöpfung ausrichten müssen. Die Optimierung des Systems, um mehr Wertschöpfung zu erzielen setzt voraus, dass wir unsere Strukturen, Prozesse, und Pläne kontinuierlich weiterentwickeln müssen. Agilität – die Fähigkeit, sich durch häufiges Überprüfen und Anpassen von Arbeitsprozessen und -ergebnissen elegant an Veränderungen anzupassen – ist in unserer zunehmend komplexen VUCA-Welt besonders wichtig.

Die Arbeitskräfte von heute bestehen hauptsächlich aus sogenannten Wissensarbeitern („Knowledge Workers“). Im Gegensatz zu den „Blue Collar“-Arbeitern, die hauptsächliche manuelle Aufgaben ausführen, werden Wissensarbeiter als hochqualifizierte Arbeitskräfte definiert, die theoretisches und analytisches Wissen anwenden, um Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Diese Art der kreativen Entwicklung ist von Natur aus komplexer als die manuellen Aufgaben, die wir von der industriellen Fließbandarbeit gewohnt sind.

Ganz allgemein ist unsere Welt immer komplexer and unvorhersehbar geworden. Unsere Welt ist VUCA geworden:

• Volatile: Unsere Welt – einschließlich ihrer Industrien und Märkte – verändert sich mit zunehmender und unterschiedlicher Art, Geschwindigkeit, Umfang und Ausmaß. Je volatiler ein Umfeld ist, desto stärker reagiert es auf Veränderungen.
• Uncertain: In der heutigen Welt ist mehr unbekannt als bekannt. Die einzige Gewissheit ist die Ungewissheit. Wir können die Zukunft nur sehr begrenzt vorhersagen. Dies wird als der Cone of Uncertainty bezeichnet.
• Complex: Die heutige Welt besteht aus einer Vielzahl von vielfältig miteinander verwobenen Faktoren, die bei (arbeitsbezogenen) Entscheidungen berücksichtigt werden müssen. Diese komplexe Verflechtung verschiedener Aspekte bedeutet, dass wir uns von unserem linearen Weltbild verabschieden müssen. Das bedeutet zum Beispiel, dass Input und Output auf nicht lineare (nicht proportionale) Weise miteinander verbunden sein können. Hinweis: Dies ist einer der Gründe, warum das Wasserfall-Projektmanagement – eine lineare Methodik, bei der ein Projekt in aufeinanderfolgenden Schritten abgearbeitet wird – heute nicht mehr geeignet ist.
• Ambiguous: Während die moderne Wissenschaft uns ein umfangreiches Wissen über die Fakten unserer Welt liefert, müssen viele Entscheidungen auf der Grundlage der Interpretation dieser Fakten im Hinblick auf ihre Bedeutung in einem bestimmten Kontext getroffen werden. In unserer mehrdeutigen Welt sind unserer Entscheidungen möglicherweise nicht oft absolut "richtig" oder "falsch", sondern eher mehr oder weniger "angemessen" je nach Kontext.

Der agile, iterative Ansatz kann viel besser mit einer VUCA-Welt umgehen als der sequenzielle und lineare Wasserfall-Ansatz. VUCA’ („VUCA-Prime“) ist ein verhaltensorientiertes Führungsmodell, das entwickelt wurde, um jedem der vier Aspekte von VUCA mit einer konstruktiven agilen Antwort zu begegnen:

VUCA’:

• Vision: In einer Welt, die einem ständigen Wandel unterworfen ist, richtet eine gemeinsame Vision die Mitglieder der Organisation, die Kunden und die Stakeholder auf gemeinsame Ziele aus („Alignment“). Diese Vision schafft Sinn und Zweck („Purpose“), was die autonome Motivation der Mitarbeiter und damit auch ihr Engagement für die Vision erhöht.
• Understanding: Die agile Methode des inkrementellen und iterativen Experimentierens bringt verborgene Faktoren zum Vorschein. Dies reduziert die Unsicherheit so weit wie zu einem bestimmten Zeitpunkt möglich.
• Clarity: Durch die Vereinfachung einiger Prozesse kann ein Teil der Komplexität virtuell reduziert werden. Stellen Sie sich das so vor: Normalerweise sitzen wir innerhalb unserer Familie immer am gleichen Platz am Tisch – weil es das Leben einfacher macht. Anstatt jedes Mal vor die Wahl gestellt zu werden (eigentlich kann man aus mehreren Plätzen wählen), setzt man sich an denselben Platz - voilà, man hat die Komplexität der Situation virtuell reduziert. Ein anderes Beispiel: Während wir im Supermarkt eine riesige Auswahl an Lebensmitteln vorfinden, neigen viele Familien dazu, eher immer die gleichen Produkte zu kaufen und die gleichen Mahlzeiten zu kochen. Dies verringert die kognitive Belastung bei der Entscheidung, was wir essen und wie wir die Familie zufrieden stellen können. Diese augenscheinliche Reduktion der Komplexität vereinfacht uns den Alltag; wahrhaftige „Kontrolle“ über Komplexiät ist jedoch naturgemäß nicht möglich. Daher würde ich noch hinzufügen, dass die Förderung von Selbstorganisation auch dazu beiträgt, die Komplexität in allen ihren Facetten anzunehmen, anstatt zu versuchen, sie zu kontrollieren.
• Agility: Die Anpassung des Management-Ansatzes an das gewünschte Ergebnis hilft in einer Welt, in der das, was geeignet und angemessen ist, kontextabhängig ist. Agilität bietet eine elegante Reaktion auf sich ändernde oder unbekannte Kundenbedürfnisse. Ich würde noch hinzufügen, dass die Ambiguitätstoleranz auch dazu beiträgt, mit Ambiguität konstruktiv umzugehen, und ein wichtiger Aspekt des Agilen Mindsets ist.

Wir sehen die Zukunft von Organisationen darin, agil zu sein, nicht nur agil zu handeln. Die Methoden folgen aus der gelebten Denkweise und den Werten. Als Ergebnis gelebter Agilität ...

... leben Organisationen den Scrum-Wert Courage. Wie die Psychologin Brene Brown betont, kommt dieser Begriff aus dem Lateinischen und bezieht sich auf das Herz; Mut bedeutet, man selbst zu sein, indem wir auch unsere Unzulänglichkeiten akzeptieren. Verbunden mit einem „Growth-Mindset“ finden wir die Stärke und den Willen uns weiterzuentwickeln.

... In der idealen Zukunft wird es uns vor dem Montagmorgen nicht mehr grauen. Stattdessen stellen wir fest, dass unsere Arbeit unser Leben bereichert. Nicht alles an einem Arbeitsplatz kann Spaß machen, aber ein förderliches Arbeitsumfeld und ein guter Teamgeist kompensieren die weniger spaßigen Aufgaben und machen die anderen Aufgaben noch angenehmer. Wir sind – weitgehend – autonom motiviert, unsere Arbeit zu verrichten.

... Wir stellen uns vor, dass wir wahrnehmen, für das geschätzt werden, wer wir sind und welche Fähigkeiten, Kenntnisse und Talente wir einbringen können. Wir fühlen uns in unserer einzigartigen Art und Weise, einen Beitrag zum Unternehmen zu leisten, wertgeschätzt. Kolleginnen und Kollegen inspirieren sich gegenseitig, um Synergien zu schaffen und das Beste aus sich herauszuholen.

... Wir stellen uns vor, dass wir Arbeit nicht als ermüdend, sondern als herausfordernd empfinden – wir gehen am Ende des Tages nach Hause und sind "erschöpft", aber auf eine gute Art. Wir brauchten keine Energie für unnötige Bürokratie und kreativitätshemmende kulturelle Aspekte wie eine fehlende Fehlerkultur zu verschwenden. Wir haben das Gefühl, dass wir unsere (kognitiven) Ressourcen und kreative Energie wirklich voll ausschöpfen können. Und dass wir damit in gewisser Weise einen Beitrag zur Gesellschaft leisten.

... Wir stellen uns echte und konstruktive Teamarbeit vor. Zu einem stärkenden Teamgeist gehört für uns:

• Gemeinsame Ausrichtung und Konzentration auf eine Vision.
• Schaffung eines Umfelds, das Folgendes begünstigt:
  • Psychologische Sicherheit (einschließlich zwischenmenschlichen Vertrauens und gegenseitigen Respekt): Wir haben das Gefühl, wir selbst und authentisch sein zu können. Auf diese Weise können wir professionell arbeiten, ohne eine Maske tragen zu müssen.
  • Psychologische Eigenverantwortung („Psychological Ownership“) für die eigenen Rollen, Verantwortlichkeiten und Verpflichtungen.
  • Konstruktives und ermutigendes Feedback anstelle von abwertender Kritik.
  • Eine Fehlerkultur, in der wir uns gegenseitig ermutigen, neue Dinge auszuprobieren, ohne das Risiko des Scheiterns zu fürchten.
  • Transparente Kommunikation.
  • Einfühlsames und aktives Zuhören, ohne zu urteilen.
• Alle übernehmen Verantwortug, erkennen und nutzen Chancen. Es gibt niemanden, der sich immer zurücklehnt, und niemand hat das Gefühl, gezwungen zu sein, der Initiator zu sein. Denn jeder ist es. Und jeder hilft anderen, wo es hilfreich ist.

Wenn diese Vision auf Sie zutrifft und Sie wissen möchten, wo Sie beginnen können, oder Fragen haben, schreiben Sie uns eine Nachricht! Unsere Leidenschaft ist es, Business Agility in die Welt zu bringen, daher wäre es eine Ehre Ihr Trainings-/Coaching- und Wissenspartner auf Ihrer Transformation Journey zu werden.

Apropos Wissenspartner ... Dies ist der Beginn einer Reihe von Blogartikeln, die tiefer in das Agile Mindset und relevante Konzepte wie Systemdenken, Selbstorganisation, Motivationsformen, Psychological Ownership, psychologische Sicherheit,"Measure what Matters" und vieles mehr einsteigen werden. Bleiben Sie dran 😊.